Discussões sobre conflitos de interesse, limites de atuação e transparência mostram por que companhias precisam estabelecer regras antes que situações de crise apareçam
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Os desdobramentos do caso Banco Master provocaram, na última semana, uma nova escalada da crise no Supremo Tribunal Federal e ampliaram a discussão sobre conflitos de interesse, limites de atuação, transparência e regras de conduta. O episódio levou a decisões divergentes entre integrantes da Corte, à intervenção da presidência do STF e à convocação de uma sessão extraordinária para discutir os acontecimentos.
Sem entrar no mérito das decisões ou das disputas envolvendo os integrantes do Judiciário, o caso joga luz sobre uma questão que também faz parte da rotina das empresas: como uma organização deve agir quando surgem situações que colocam em dúvida a independência de uma decisão, os limites de atuação de seus integrantes ou a existência de potenciais conflitos de interesse?
Para Diego Kiçula, advogado, mestre em Direito pela Fundação Getulio Vargas e sócio do Mattos, Engelberg Echenique Advogados, episódios dessa natureza reforçam a importância da adoção de mecanismos de governança capazes de definir previamente qual é a conduta esperada e como situações sensíveis devem ser tratadas.
“Governança funciona melhor quando as regras existem antes do conflito. Se os critérios são discutidos apenas depois que uma situação controversa aparece, aumenta o risco de que qualquer decisão seja percebida como casuística. O objetivo é criar um ambiente em que todos saibam previamente o que é permitido, o que é vedado e quais procedimentos devem ser adotados”, afirma Kiçula.
No ambiente empresarial, essa estrutura pode envolver desde códigos de conduta e políticas de conflito de interesses até definição de alçadas, regras para relacionamento com fornecedores e clientes, procedimentos para aprovação de contratos e mecanismos para apuração de possíveis irregularidades.
A existência de uma relação pessoal, comercial ou financeira, por exemplo, não significa necessariamente que tenha ocorrido alguma irregularidade. O problema surge quando a empresa não possui critérios claros para avaliar se aquela relação deve ser comunicada, se a pessoa envolvida pode participar da decisão ou se precisa se afastar do processo.
“Conflito de interesse não deve ser tratado apenas quando existe uma irregularidade comprovada. Muitas vezes, o principal papel da governança é justamente evitar que uma situação legítima gere dúvida sobre a independência de determinada decisão. Transparência e procedimentos objetivos protegem a organização e também as pessoas que participam daquele processo”, explica o advogado.
Segundo Kiçula, um dos erros mais comuns é associar governança a estruturas complexas existentes apenas em grandes companhias ou empresas de capital aberto. Negócios de médio porte também podem adotar mecanismos proporcionais à sua realidade, principalmente quando passam por períodos de crescimento ou profissionalização da gestão.
Isso porque processos informais que funcionam enquanto decisões estão concentradas em poucos sócios tendem a se tornar insuficientes quando a empresa incorpora novos executivos, amplia unidades de negócio, aumenta o número de funcionários ou passa a lidar com uma rede maior de clientes, fornecedores e parceiros.
“É comum uma empresa crescer em faturamento e complexidade, mas continuar tomando decisões com a mesma informalidade de quando era muito menor. Nesse momento começam a aparecer zonas cinzentas: quem pode aprovar determinada contratação, quem deve se declarar impedido, quem fiscaliza determinada decisão e quem responde quando alguma regra não é cumprida”, pontua Kiçula.
A definição de alçadas é uma das ferramentas que podem reduzir esse tipo de risco. Em vez de decisões importantes dependerem exclusivamente da posição hierárquica ou de relações pessoais, a companhia pode estabelecer previamente quais valores, contratos ou operações exigem aprovação adicional e quais áreas devem participar do processo.
O compliance também exerce papel relevante nesse modelo. Mais do que produzir códigos e políticas internas, o desafio está em transformar princípios em orientações aplicáveis à rotina.
“Uma política que ninguém conhece ou que não oferece resposta para as situações reais enfrentadas pela empresa tem pouca efetividade. Compliance precisa traduzir valores em comportamentos concretos. A pessoa precisa conseguir identificar não apenas que deve agir com ética, mas o que isso significa diante de uma decisão específica”, diz o advogado.
Outro ponto é a existência de mecanismos para questionar decisões ou comunicar possíveis desvios sem que isso dependa exclusivamente da relação do funcionário com sua liderança direta. Canais de denúncia, instâncias de revisão e procedimentos de investigação ajudam a criar uma estrutura em que eventuais problemas possam ser analisados de forma mais independente.
Para Kiçula, empresas familiares e organizações de middle market devem prestar atenção especial ao tema, já que relações pessoais e empresariais frequentemente convivem de forma mais próxima nessas estruturas.
“Nesses negócios, não é necessário copiar o modelo de governança de uma multinacional. O importante é identificar onde estão os riscos e criar regras compatíveis com aquela realidade. Às vezes, definir claramente quem decide, como um conflito deve ser declarado e quando uma segunda aprovação é necessária já representa um avanço relevante”, afirma.
O debate provocado pelos acontecimentos recentes no Judiciário, segundo o advogado, oferece uma reflexão que pode ser aplicada também ao setor privado: quanto maior a relevância de uma decisão, maior a importância de os critérios utilizados para tomá-la estarem definidos e serem compreensíveis.
“Governança não elimina divergências e nem impede que problemas aconteçam. O que ela faz é reduzir a improvisação quando eles surgem. Uma organização madura não deveria precisar entrar em crise para descobrir quais são as suas regras”, conclui Kiçula.
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